handreiking caseload voor sociale teams

90A9F133-97F7-4540-94F8-E600D7BCE8F9

Na de transitie van zorg, werk en jeugdhulp zijn gemeenten volop bezig met de transformatieopgave: hulp op maat en dichtbij, integraal en preventief. ‘De inwoner centraal’, staat in menig beleidsplan opgeschreven. Het vertalen van dit mooie uitgangspunt naar de praktijk vraagt het nodige, onder andere in de organisatie van het werk. Er bestaat geen blauwdruk voor hoe dat moet.

Gemeenten moeten invulling geven aan inhoudelijke aspecten van de nieuwe hulp- en dienstverlening, maar moeten ook passende antwoorden vinden voor de bedrijfsmatige vragen. Het bepalen van de caseload voor de wijkteamprofessionals is daar een van. Ook daar bestaan geen duidelijke richtlijnen voor. Gemeenten hebben de beleidsvrijheid om de toegang tot hulp zelf vorm te geven, zo lang zij dat op een verantwoorde manier doen en volgens de wettelijke eisen. Door te kijken hoe buurgemeenten de vraagstukken oppakken, kunnen zij ideeën opdoen. Maar daarmee is niet voor alles een oplossing te vinden. De context en werkwijze verschillen sterk per gemeente: of het nu over de taken van wijkteamprofessionals gaat, de verhoudingen binnen het lokale netwerk of de samenwerkingsafspraken met de partners.

De discussie over een passende caseload is niet nieuw. ‘Hoeveel tijd mag een gezin kosten en welk gedeelte daarvan moet uit direct contact bestaan?’, is een terugkomende vraag. In 2005 lazen we in de Volkskrant het volgende over de caseload van gezinsvoogden:

‘Gezinsvoogden zijn case managers die vooral de rode draad in de gaten houden en het feitelijke werk delegeren aan de wijkagent, de thuiszorg en het maatschappelijk werk. (…) Een voogd begeleidt gemiddeld 24 gezinnen. (Volgens) het Delta-plan krijgen gezinsvoogden maximaal vijftien gezinnen toegewezen. Zij moeten 50 procent van hun tijd aan de begeleiding van de gezinnen besteden.’ 2

In 2017 en 2018 legden verschillende gemeenten ons de vraag voor hoe zij de hoogte van een verantwoorde caseload voor wijkteamprofessionals zouden kunnen bepalen. Naar aanleiding van die vraag heeft het NJi voor de gemeenten Huizen, Blaricum en Laren3 een denkkader ontwikkeld waarmee ze de caseload kunnen benaderen voor hun lokale jeugdteam. Dit denkkader is door de gemeenten naar tevredenheid toegepast, en is vervolgens in een werksessie voorgelegd aan beleidsmedewerkers en wijkteammanagers van vijf andere gemeenten. De deelnemers aan de werksessie gaven aan dat het denkkader hen kan helpen de caseload te bepalen voor hun wijkteams. Zij hadden daarom belangstelling voor een handreiking waarin het denkkader stap voor stap is toegelicht, zodat zij het kunnen toepassen in hun eigen lokale context.

Binnen het programma Integraal Werken in de Wijk is deze handreiking voor u geschreven. We hopen dat het beleidsmedewerkers, teamleiders en professionals ondersteuning biedt om samen de caseload voor de wijkteamprofessionals te bepalen, die past in hun situatie. De lessen die we leerden uit het traject bij de gemeenten Huizen, Blaricum en Laren gebruiken we in deze handreiking als voorbeeld

Waarom geen rekenmodel?

Alle betrokkenen zijn gebaat bij een passende caseload,
toch blijkt het in de praktijk lastig om dat voor de wijkteamprofessionals voor elkaar te krijgen. Wijkteams geven aan dat het al moeilijk kan zijn om een vertrekpunt te kiezen. In de praktijk zien we twee mogelijke aanvliegroutes voor de berekening van de caseload.

De inhoud van het werk als vertrekpunt. Dit resulteert in een aantal fte of een bedrag in de gemeentelijke begroting. Vaak ontstaat er vervolgens discussie over dit bedrag: mag het wijkteam dit kosten?Het budget als vetrekpunt. De gemeenten vertalen het beschikbare budget naar het aantal fte en op basis daarvan berekenen zij de caseload. Er ontstaat dan discussie over hoe reëel en werkbaar de vastgestelde caseload is voor professionals.

Soms wordt de caseloadkwestie opengelaten en gaat men ‘doen wat nodig is’, met een grote kans op discussie over de interpretatie en haalbaarheid van deze opgave. Berekeningen op basis van de weging van casussen blijken vaak ontoereikend, doordat er nog zo veel aan het veranderen is in het sociale domein: van inhoud en intensiteit van maatwerk tot samenwerking in de keten.

Het stelsel is nog volop in ontwikkeling, zoals ook in de Eerste evaluatie van de Jeugdwet4 staat: ‘de transitie is voltrokken, maar de transformatie moet voor het grootste deel nog plaatsvinden’. Het is zoeken naar balans in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en naar de optimale samenwerking rondom de vraag van inwoners. Alles is met elkaar verbonden en verandert continu. Dit verlangt van de partijen een lerende, reflectieve houding, en flexibiliteit met focus op de kernwaarden.

Door voortschrijdend inzicht kan blijken dat de werkwijze van vandaag, morgen niet meer optimaal is. Dit geldt ook voor de hoogte van de caseload. Een hoeveelheid die vandaag goed uitvoerbaar is, kan op een ander moment problemen opleveren. We kiezen er daarom voor te werken met een denkkader in plaats van een rekenmodel.

Geen reken- maar een denkmodel

Door de focus te verleggen van een in cijfers uitgedrukte caseload naar de beoogde waarde achter het werk van de wijkteamprofessionals, ontstaat er ruimte voor dialoog. Professionals, beleidsmakers en financiers kunnen gezamenlijk bepalen welke caseload passend zou zijn bij deze beoogde waarde. Wanneer blijkt dat de middelen niet toereikend zijn om de teams voldoende toe te rusten om de ambitie waar te maken, kunnen de doelen worden bijgesteld. De centrale vraag is: hoe zorgen we ervoor dat professionals trots kunnen zijn op wat ze doen en krachtig in hun werk blijven staan?

Tip: verleg uw focus van het cijfer (aantal gezinnen per team/professional) naar de bedoeling (welke waarde moet het team realiseren

Hoeveel casussen een wijkteamprofessional aankan, is afhankelijk van de rol en de taken die hij of zij heeft. Maar dat niet alleen. Ook andere factoren hebben hier invloed op. Wanneer afspraken in de zorgketen niet werken, of ICT-toepassingen haperen, heeft dat bijvoorbeeld invloed op het aantal inwoners of gezinnen dat een professional kan helpen. Ook het verschil tussen de verwachtingen (inwoner centraal) en de moge- lijkheden van de professional (botsende regels en weinig ruimte voor individuele afwe- gingen) is een beïnvloedende factor. Dergelijke factoren zijn lastig te ondervangen in een rekenmodel. Een benadering van de caseload vanuit het samenspel tussen de achterliggende bedoeling en deze externe factoren kan juist mogelijkheden bieden. Om voor uw gemeente een verantwoorde caseload te kunnen bepalen, die past bij uw context, doorloopt u, samen met betrokkenen, de volgende drie stappen.

Schets de situatie van uw gemeente

Bepaal de bandbreedte

Maak afspraken en neem de tijd om te leren

Download hier de handreiking om te komen tot een verantwoorde caseload https://www.integraalwerkenindewijk.nl/sites/integraalwerkenindewijk.nl/files/iww_imce/bestanden/iww-caseload-lokale-teams.pdf

Share on linkedin
LinkedIn
Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *